По данным HeadHunter, по итогам июня 2023 года уровень дефицита кадров достиг максимальных значений за всю историю наблюдений. Поэтому важно, чтобы руководящий менеджмент умел не только четко ставить задачу, но и формировать команду и понимать запросы сотрудников. Одним из ведущих вузов, где готовят грамотных управленцев, на сегодняшний день является Президентская академия (РАНХиГС). IPQuorum пообщался с Иванной Табачниковой, заведующей кафедрой социально-гуманитарных дисциплин ФЭСН, о том, почему важно как можно раньше вовлекать студентов в практико-ориентированные проекты, о бизнес-баттле как модели летней практики, а также о тех качествах, которые отличают успешных руководителей.
— Вы не только возглавляете кафедру социально-гуманитарных дисциплин и преподаете на кафедре гостеприимства, но и известный отельер, на счету которого более 90 реализованных проектов. Насколько, на ваш взгляд, преподаватель должен быть практиком и почему важно привлекать студентов к работе на реальных объектах?
— Если говорить о преподавательском составе любого университета, то есть два колоритных образа, которые принято критиковать: практик, не умеющий донести информацию, и теоретик, которому нечего сказать о практическом применении своих навыков. А потому, на мой взгляд, совершенно необходимо, чтобы преподаватель оставался действующим специалистом. Конечно, фундаментальная наука — важный фактор в построении самой системы специалитета. Но если не крепить к этому практических примеров, то на выходе за периметр обучающей структуры выпускник вынужден искать, как, наконец, применить знания на практике, на что у него уходит большое количество времени. Потому что рынок требует наличие портфолио и наработанных умений. Кроме того, любой преподаватель с практическим опытом делает любой даже самый скучный материал живее и понятнее. Такие знания быстрее запоминаются и дольше не выветриваются из памяти студентов.
Что касается привлечения учащихся к практическим кейсам, то чем раньше они поймут, как дела обстоят в реальной жизни, тем лучше. Причем лучше это делать под присмотром своих же преподавателей, которые всегда поддержат, помогут, сориентируют. В дальнейшем им будет значительно легче адаптироваться в любом коллективе, общаться с заказчиками, формировать свои команды, чувствовать корпоративную этику и так далее. Всех этих вещей нет в образовательном стандарте.
— Как появилась идея проводить в качестве летней студенческой практики проектное соревнование, которое со временем превратилось в кейс-чемпионат FESS Business Battle?
— Проектная деятельность у нас велась очень давно, просто к ней никогда не привлекали студентов первых курсов. Пойти на этот шаг нас в какой-то степени вынудили обстоятельства. Мы стартовали в тот год, когда был ковид. Если вспомнить первую волну, то люди испытывали жуткий стресс и с трудом переходили на удаленку. Наши студенты не были исключением. С ними нужно было общаться, как-то их мотивировать. Помимо непосредственно учебы мы смотрели и обсуждали кино, играли в игры. У нас, как и всегда на факультете, сложились очень теплые отношения, даже несмотря на то, что все находились в разных точках. К концу учебного, когда подошло время практики, стало понятно, что нужно что-то решать. Практику нужно закрывать, а фактических баз практики нет, все закрыто на карантин, никто никуда не выходит. Тогда мы и решили провести первый проектный баттл.
Натолкнул меня на эту идею проект в области HR, который мы незадолго до этого разрабатывали со студентами факультета по заказу одного крупного холдинга. В проекте было 40 человек, часть из которых училась на первом курсе. Ребята отлично себя показали, и мы поняли, что можно попробовать дать им реальную задачу в качестве практики и начать привлекать их к проектной деятельности.
А потом мы увидели, что те, кто участвовал в баттле, прошел многоступенчатую систему фильтрации и проверки боем, на втором курсе начали выдавать результаты в разы лучше тех, кто остановился только на теоретической подготовке.
Причем наша затея решает сразу несколько задач: растет практикоориентированность, а летняя практика становится по-настоящему эффективной. Ведь на деле не так много компаний, готовых предложить первокурсникам вдумчивую практику, то есть ту, где они будут не просто перебирать бумажки, а оттачивать навыки и умения.
Здесь же ты учишься решать реальные бизнес-задачи. Причем не выдуманные преподавателями, а предоставленные конкретными заказчиками. Что дает участие в таком интенсиве? Умение работать в команде, чувствовать субординацию, отстаивать собственное мнение, слышать критику и так далее. А главное, понимание, как это работает на самом деле. Потому что оценивает наших ребят экспертное жюри, членами которого становятся ведущие специалисты в области дизайна, маркетинга, пиара, коммуникаций, архитектуры, юриспруденции и финансов. Часть из них — потенциальные заказчики. Некоторые в дальнейшем готовы предоставить ребятам практику в своих компаниях.
За четыре года проект значительно эволюционировал. Теперь в баттле участвует не пять команд, а тринадцать, да и отбор стал значительно жестче. Порой жюри напрочь забывает, что перед ними первокурсники, а не члены какого-нибудь креативного бюро. Судят их по гамбургскому счету и требуют с них как с состоявшихся профессионалов. Это обучение реальной жизни.
— Расскажите о задаче, которая была поставлена на нынешнем чемпионате. Если я правильно понимаю, то заказчиком выступила администрация города Сарапул (Удмуртская Республика).
— Да. Финал оценивал лично глава администрации города Сарапул Виктор Михайлович Шестаков. Тема звучала так: «Развитие муниципального образования на примере города Сарапул». На первом этапе перед командами стояла задача провести комплексный анализ факторов микро- и макросреды города Сарапул. На основе него предстояло составить расширенный SWOT-анализ города с точки зрения оценки его туристического потенциала, а также разработать дорожную карту мероприятий по совершенствованию основных точек притяжения туристов. На втором — оценить жизнеспособность предложенных концепций новых объектов в сфере ресторанного и гостиничного бизнеса с помощью маркетингового исследования и составить детальную финансовую модель по запуску наиболее перспективного объекта. На третьем — изучить существующие точки питания в городе и разработать стратегию модернизации и продвижения для действующих объектов с учетом выполнения задач в области городского развития, определенных администрацией Сарапула. В полуфинале, куда вышло три команды из тринадцати, нужно было сформировать гастрономический бренд и разработать план мероприятий по включению ресторанов города в Гастрономическую карту России. Ну и в финале — разработать концепцию туристического или спортивного кластера с детализацией в области его функциональных зон, стратегией продвижения, объемом первоначального капитала и оценкой экономического эффекта. Так что, как видите, все по-взрослому. Скажу, что администрация высоко оценила проекты ребят. Какие-то идеи будут, конечно, учтены. Важно и то, что приглашенные на финал представители бизнеса из Нижегородской области, Волгограда, Хабаровского края и других регионов России уже выразили желание стать заказчиками для проектной работы на следующий учебный год.
Собственно, как получилось, что в нынешнем году нашим заказчиком стала администрация Сарапула. Наши студенты выезжали туда на хакатон. Они произвели очень хорошее впечатление, и власти города выразили желание продолжить наше сотрудничество.
— На примере прошлых лет можете сказать, как часто идеи ребят применяются на практике?
— В прошлом году одним из заказчиков у нас выступал благотворительный фонд «Сила Веры». Баттл был посвящен HR. За неделю ребята прописали прототипы нового сайта, разработали скрипты, разобрали tone of voice организации. На сегодняшний день, насколько я знаю, 70% из предложенного одной их команд реализовано. Опять же, надо понимать, что порой идеи нравятся, но для их реализации нет возможности.
— Насколько уровень задач и экспертность судей мобилизуют участников?
— Очень сильно. Они понимают, что такое репутация факультета, академии. Им очень важно не ударить в грязь лицом. Плюс им четко объяснили, где их идеи релевантны, где они ошиблись в расчетах, какие тонкости не учли.
Давайте для примера возьмем второй блок — финансовый. Основная задача любого проектного управления, любой реализации проекта или защиты проекта перед инвестором заключается в том, чтобы была доказательная база. Цифры не могут взяться ниоткуда. Должны быть причинно-следственные связи. Должна быть построена аргументация, логика, понимание перехода от одного информационного блока в другой. Цифры не могут быть результированы по принципу «мне сказали», «мы прикинули». Только тогда проект становится реализуемым, когда он доказан со всех сторон. Понятно, что будет погрешность, она существует в любом проекте, но она должна быть минимальной.
Например, у нас в задании для оценки жизнеспособности было предложено семь объектов, три из которых было нельзя реализовать в принципе в силу определенных запретов и юридических ограничений. Для того чтобы выбрать правильный сценарий, нужно было глубоко проанализировать информацию по каждому объекту. Две команды сделали это недостаточно внимательно, и даже при учете того, что финансовый расчет был верным, их проекты признали ничтожными. Еще две команды не справились с расчетами, хотя и смогли выбрать нужный объект. В итоге после второго этапа вылетело сразу четыре команды. Да, они проиграли, но получили колоссальный опыт и разбор того, что сделали не так.
Фото предоставлено Иванной Табачниковой
— Вы известный отельер. Насколько вам самой кажется важным развитие туризма малых городов, таких как Сарапул?
— Это очень важно. Но на сегодняшний день тема развития туристической привлекательности малых городов — сложная и многокомпонентная. При огромном туристическом потенциале нашей страны туризм у нас все еще находится в стадии становления. У нас фантастически красивая страна, с нереальными видами, с абсолютно всеми представленными климатическими зонами. Здесь смотришь, это похоже на Норвегию, это на Марс — у нас есть буквально всё. Сфера гостеприимства не может развиваться в отрыве от транспорта, медицины, экологии и так далее. Это комплексная стратегическая история. Если просто где-то поставить гостиницу или глэмпинг — ничего не изменится. Нужно повышение туристической привлекательности всего региона. Важно понимать, что в каждом городе есть местные жители, чьи проблемы надо учитывать. Например, увеличение в 3-4 раза туристического трафика может, условно говоря, выбить самих жителей из города. Однозначно могу сказать, что у малых городов есть потенциал. Но с ним надо быть очень деликатным. С каждым городом нужно разбираться по отдельности. Комплексно и скрупулезно. Тогда потихонечку, не сразу, можно создать много колец, а не только “полировать” Золотое. У нас очень много возможностей.
— В 2019 году в интервью вы сказали, что для развития нам нужно в корне пересмотреть систему менеджмента. Реальность внесла изменения. Что сегодня нужно учитывать топам, чтобы все работало?
— Коротко об этом рассказать очень трудно. Но могу сказать точно: меняется сама парадигма управления. Сегодня человек хочет от работы большего, чем просто заработка. В XXI веке мотивация деньгами, она, конечно, будет сохраняться. Люди работают за деньги и хотят видеть оценку своих усилий, но этого недостаточно. Люди будут стремиться к более высокому уровню самореализации. Человеку нужна возможность развиваться, ощущение собственной востребованности. Сегодня люди не готовы соглашаться на абы что. Соискатели готовы подождать, но найти более интересную вакансию. У работодателей, соответственно, увеличилось время найма. То есть некая тенденция смещения рынка в пользу работника. За классных квалифицированных сотрудников придется сражаться, с ними нужно иначе договариваться. Не надо орать и стучать кулаком по столу. Нужно договариваться и искать договороспособных. Если сегодня компания этого не понимает и ничего не меняет в системе управления, то через десять лет желающих работать в таком месте будет ноль. Люди просто не пойдут или не будут задерживаться, и будет катастрофическая текучка. И это помимо базовых проблем менеджмента: контроля качества, оценки поведения конкурентов, изменений внешней среды, конкуренции рынков и так далее. Это очень непросто, но и очень интересно. Для успешного управления нужно очень много пахать и при этом любить людей, какими бы сложными они ни были.
Еще одна важная вещь — гибкость системы. И тогда любые перемены — это вызовы, которые дают возможности, а не то, что ведет к краху и гибели.
Автор Ксения ПОЗДНЯКОВА
